Les théories managériales en organisations

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Depuis le 19é siècle, plusieurs auteurs en organisation ont révolutionné la pensée managériale et organisationnelle.

Parmi eux, ceux dont le fondement de la réflexion été basé sur une analyse de la structure d'organisation selon ses aspects managériaux.

Voici une sélection des contributions des principaux auteurs de l'école de la théorie managériale, à savoir : Henri Fayol, Fredderic Taylor, Peter Drucker, Dubreuil, ainsi que d'autres.

Henry Fayol :

H. Fayol énumère les fonctions auxquelles donnent lieu les entreprises, petites ou grandes, simples ou complexes, et il les classe en six groupes :

·         Les activités techniques;

·         Les activités commerciales;

·         Les activités financières;

·         Les activités de sécurité;

·         Les activités comptables;

·         Les activités administratives.

Ces activités seront accomplies efficacement, en respectant les principes fondamentaux suivants :

-          La division du travail,

-          L'autorité et la responsabilité (la sanction étant la marque de responsabilité),

-          La discipline,

-          L'unité de commandement (chaque individu ne doit avoir qu'un seul chef),

-          L'unité de direction (un seul programme),

-          La subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général,

-          La rémunération,

-          Le degré de décentralisation,

-          L'hiérarchie,

-          L'ordre, exigeant une connaissance des besoins et ressources de l'organisation,

-          L'équité,

-          La stabilité du personnel,

-          L'initiative, managériale et opérationnelle,

-          Et l'union du personnel.

Frederic Wislow Taylor :

F.W. Taylor est le fondateur du mouvement d'organisation scientifique du travail, en affirmant que « le principal objectif du management doit être d'assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l'employeur que pour chaque employé ».

Les quatre grands principes de management scientifique de Taylor sont :

·         L'étude scientifique du travail : elle donne lieu à la création d'un bureau ou d'un service de méthode de travail qui définira la quantité de travail d'un employé placé dans des conditions optimales;

·         La sélection scientifique et l'entraînement de l'ouvrier : une sélection selon les aptitudes et croit que chaque employé deviendra excellent par l'entraînement à un poste donné;

·         Le couplage de l'étude scientifique du travail et la sélection scientifique du travailleur;

·         La coopération étroite entre le management et les ouvriers, ce qui renforce la solidarité humaine.

Lyndall F.Urwick et Lurther H. Gulick :

L. F. Urwick, quant à lui, a repris les principes de Fayol pour traduire en 10 principes d'organisation essentiels :

·         Le principe de finalité (en fonction des buts à atteindre),

·         Le principe de spécialisation (fonction limitée),

·         Le principe de coordination,

·         Le principe de l'autorité,

·         Le principe de responsabilité,

·         Le principe de définition,

·         Le principe de correspondance (une responsabilité et une autorité pour chaque position),

·         Le principe de supervision,

·         Le principe d'équilibre entre les unités de l'organisation,

·         Le principe de continuité (prendre des mesures contre le changement).

En revanche, L. H. Gulick perçoit l'administration comme :

·         Planification (définition des tâches à accomplir),

·         Organisation (répartition du travail),

·         Définition d'une politique du personnel,

·         Direction (prise de décision),

·         Coordination,

·         Information,

·         Contrôle par des budgets financiers toutes les activités de la firme.

Aussi, tous les deux ont insistés sur le principe de délégation, affirmant que la cause de ce que tout ne se passe pas bien, c'est qu'on n'a pas le courage ou la volonté de déléguer, ou on ne sait pas le faire.

Ainsi, le principe de délégation est vu comme la condition essentielle d'un travail efficace.

Mary Parker Follet :

M. P. Follet concentre ses études sur le pouvoir et l'autorité, et rappelle qu'on est responsable devant quelque chose et non devant quelqu'un.

Le pouvoir, étant lié à une fonction ou une tâche, est inaliénable car fonction et tâche sont inaliénable, contrairement, l'autorité est aliénable car celle-ci est déterminée selon les fonctions et plus l'organisation grandit, plus il y a un partage de l'autorité.

Dans sa définition de l'organisation, M. P. Follet énonce quatre principes fondamentaux :

·         La coordination par contact direct,

·         La coordination dès le début des tâches,

·         La coordination sans exclusion de certains problèmes,

·         La coordination continue et permanente.

Elle a aussi prêté une grande attention au problème des conflits et le considère comme normal, ainsi, elle suggère trois façons de les surmonter : la dominance ou victoire d'une partie sur l'autre, le compromis ou accord avec des concessions réciproques et l'intégration ou accord où aucune partie ne fait de sacrifices et sont gagnantes.

E. Wight Bakke :

E. W. Bakke a défini les ressources à l'aide d'une catégorisation; il y a six sources: humaines, matérielles, financières, naturelles, intellectuelles, le champ opérationnel ou l'environnement.

De même, il distingue cinq types d'activités :

·         Les activités de maintien des ressources externes (achat, recrutement, entretient, etc.),

·         Les activités de production interne,

·         Les activités de contrôle (unification des ordres, des sanctions et récompenses, des activités de communication et des activités d'évaluation…),

·         Les activités d'identification;

·         Les activités homéostatiques (processus de fusion, processus de résolution de problème, processus de leadership et le processus de légitimation.)

Hyacinthe Dubreuil :

Selon H. Dubreuil, pour que le travail mène à l'épanouissement de l'homme, il faut qu'il satisfasse à trois nécessités:

§  Une nécessité matérielle qui entraîne l'obligation de la rémunération,

§  Une nécessité intellectuelle qui entraîne la suppression du travail ennuyeux,

§  Une nécessité morale entraînant l'obligation d'un travail responsable et solidaire.

Il affirme qu'il faut redonner à l'employé l'état d'esprit d'un entrepreneur individuel et le sentiment de la responsabilité.

Aussi, il distingue entre trois groupes de travail dans l'entreprise : Les groupes de conception, les groupes de production et les groupes de vente.

Peter Ferdinand Drucker :

Considérant le management comme une fonction essentielle et capitale dans notre société, Peter Drucker redéfinit ses tâches majeures au nombre de trois :

§  La fixation des objectifs ou de la mission de l'institution,

§  L'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour toutes les personnes de l'organisation,

§  La gestion des impacts et responsabilités sociales.

Et il les synthétise en processus comme ainsi:

§  Fixer les objectifs,

§  Analyser et organiser le travail en une structure,

§  Motiver et communiquer,

§  Mesurer par des normes,

§  Former les gens.

P. Drucker s'est élevé contre l'objectif de maximisation du profit qui n'explique pas la réalité de fonctionnement des entreprises, et a déclaré que le premier but de toutes les entreprises est de créer la clientèle en se servant du Marketing et de l'innovation.

Peter Drucker distingue cinq types de structures :

§  Une structure fonctionnelle centrée sur l'effort, qui fait monter les décisions vers le sommet,

§  Une structure par équipes, qui comprend des personnes de qualifications différentes,

§  Une structure décentralisée fédérative, dont l'organisation est divisée en secteurs d'activités autonomes,

§  Une structure décentralisée simulée, dont l'organisation est constituée d'unités,

§  Une structure par systèmes, c'est une extension de la structure par équipes, au lieu d'avoir des groupes de personnes, nous avons des unités.

Alfred Pritchard Sloan :

A. P. Sloan juge que seule la coordination procure l'initiative, la responsabilité et la flexibilité des décisions proches  des problèmes.

En insistant sur la coordination, il a affirmé qu'elle est source d'économie et d'efficacité, qui est assurée par :

·         La vente des idées plutôt que par l'application d'ordres,

·         La création de comités,

·         La discussion de toutes les idées et décisions prises.

Cette coordination est achevée par la généralisation des budgets et des standards, la rapidité de recensement des résultats réels, la centralisation très poussée des informations et l'instauration systématique des centres de profit.

  

Octave Gélinier :

O. Gélinier distingue, quant à lui, quatre services dans l'entreprise :

·         Les services opérationnels ou d'exploitation,

·         Les services d'état-major,

·         Les services fonctionnels (personnel, comptabilité…),

·         Les services fournisseurs (transports, reproduction…).

Et distingue aussi les quatre types de liaison, à savoir: hiérarchique, fonctionnelle, conseil et fournisseur.

Pour O. Gélinier, l'efficacité de l'entreprise est liée à l'efficacité des groupes de travail et qui est obtenue par la composition d'équipes et par la délégation de responsabilité.

Herbert Alexander Simon :

La théorie psychologique de H. A. Simon considère que si l'on veut analyser le vrai processus de prise de décision, il faut supposer que l'homme n'est ni trop rationnel ni trop affecté par son environnement.

Il distingue deux classes de décision :

§  Les décisions programmées : traitement de commandes des clients, instructions d'usinage.

§  Et les décisions non programmées : un nouveau produit, une absorption d'entreprise, etc.

Il a mis en place un programme sur ordinateur permettant de résoudre les écarts entre les buts existants, en affirmant que l'action de penser est d'une grande complexité mais cette complexité est analysable.

Richard M. Cyert et James G. March :

La théorie de R. M. Cyert et J. G. March voit la firme comme un entrepreneur qui n'a qu'un objectif, la maximisation du profit, qui connaît parfaitement le marché et décide rationnellement.

Ils essaient de rapporter leur théorie sur quatre concepts fondamentaux :

§  La quasi résolution des conflits, d'où la nécessité des procédés de résolution qui sont la rationalité locale et le traitement séquentiel des problèmes,

§  L'élimination de l'incertitude,

§  La recherche de la problématique,

§  L'apprentissage.

Ces quatre concepts sont fondamentaux dans la prise de décision dans les organisations.

Mais, il faut d'après ces deux théoriciens une rectification de cette théorie, qui s'impose pour étudier les choix dans une organisation car celle- ci n'a pas encore donnée de règles opérationnelles faciles.

Jay Wright Forrester :

J. W. Forrester a développé la théorie nommée « industrial dynamics », basée sur deux concepts principaux: le concept de simulation et le concept de système.

Le premier signifie que l'entreprise est un système ouvert possédant des entrées par lesquelles l'extérieur intervient et des sorties par lesquelles elle influence l'extérieur.

Ainsi, pour connaître le comportement du système, on aura recours à la notion de simulation.

Un modèle abstrait est figuré par un certain nombre d'équations qui sont toutes fonctions du temps et qui sont initialisées avec des grandeurs réelles puis recalculées à chaque intervalle de temps.

Dans la plupart des cas, le but des simulations est d'examiner le comportement de certaines variables comme le bénéfice, le chiffre d'affaires, l'endettement, croisé avec le changement.

Harry Igor Ansoff :

H. I. Ansoff était l'un des premiers théoriciens insistant sur l'importance de la stratégie et sa maintenance.

Le premier point de cette stratégie est la fixation d'un système d'objectifs et le second est de la fixation d'un profil d'aptitudes ou une grille de compétences qui doit permettre d'évaluer les forces et faiblesses, mesurer le potentiel de synergie et définir les caractéristiques synergétiques de la firme.

Les décisions stratégiques qui consistent à choisir les produits et les marchés de l'entreprise, et qui sont les plus déterminantes, sont :

§  Les décisions administratives (sur la structure ou sur les ressources)

§  Et les décisions opérationnelles (d'exploitation).

Cette définition de stratégie permettra de développer un diagnostic anticipé de l'environnement et éviter de percevoir les changements de l'environnement à travers des déficiences.